Pay transparency: obblighi e novità

Euren InterSearch, alla luce del recente Decreto Legislativo 96/2026, ha deciso di promuovere un’iniziativa informativa volta a fare chiarezza sugli obblighi normativi e sui principali strumenti di gestione su cui le aziende dovrebbero lavorare. L’iniziativa nasce a seguito del grande riscontro avuto all’evento organizzato il 18 giugno scorso presso la sede di Pininfarina.

L’articolo che segue è un approfondimento del tema, scritto direttamente dai due relatori dell’evento: Avv. Luca Fazzini, Partner di Leading Law, e Giovanni Scanavacca, Managing Partner di Centro Helda.

Trasparenza retributiva: cosa cambia davvero per le aziende

Nelle organizzazioni le informazioni sulle retribuzioni hanno circolato, finora, in modo asimmetrico: il datore di lavoro conosce tutto della retribuzione del lavoratore, ancor prima di assumerlo; il lavoratore conosce solo la propria e, talvolta, ignora i meccanismi con cui viene rivista. Un’asimmetria che rende difficile, se non impossibile, ogni confronto. 

Il D.Lgs. 96/2026, che recepisce la Direttiva UE 2023/970, interviene su questo meccanismo. Non vieta le differenze retributive: differenziare è legittimo, purché su criteri autonomi, oggettivi e neutri rispetto al genere, e purché le differenze siano documentabili. Ciò che la norma impone è che siano spiegabili — e sposta sull’azienda l’onere di dimostrarlo. È la domanda che una collaboratrice potrebbe porre da un giorno all’altro, «perché lui guadagna più di me?», alla quale l’impresa deve poter rispondere in modo oggettivo, documentato e difendibile.

Il problema non sono le differenze: bisogna poterle spiegare.

Le aziende non avranno problemi perché esistono differenze retributive tra uomini e donne: avranno problemi quando non sapranno spiegare perché esistono.

Per comprendere su che cosa la parità vada misurata, occorre muovere dalle definizioni fissate dall’articolo 3 del decreto. Per «retribuzione» si intende «il salario o lo stipendio di base e tutte le somme e i valori versati dal datore di lavoro, direttamente o indirettamente, anche in natura, al lavoratore in relazione al rapporto di lavoro, ivi comprese le componenti complementari o variabili»: la nozione è dunque ampia e ricomprende bonus, premi e benefit. Più circoscritto è il «livello retributivo», che costituisce il parametro dei confronti: la norma lo identifica nella «retribuzione lorda annua e [nella] corrispondente retribuzione oraria lorda», da intendersi come «la totalità degli elementi retributivi continuativi e fissi, ad esclusione dei trattamenti economici individuali non strutturali» — ossia delle componenti «riconosciute su base personale, discrezionale o temporanea», non generalizzate nell’ambito della medesima categoria di lavoratori e fondate su criteri oggettivi individuali, quali i superminimi ad personam assorbibili o i premi una tantum.

Il confronto opera poi su due piani, definiti dall’articolo 4. Lo «stesso lavoro» è «la prestazione lavorativa svolta nell’esercizio di mansioni identiche o riconducibili alla stessa qualifica esemplificativa nell’ambito del medesimo livello retributivo e categoria legale di inquadramento» previsti dal contratto collettivo applicato dal datore di lavoro. Il «lavoro di pari valore» è invece «la prestazione lavorativa diversa svolta nell’esercizio di mansioni comparabili, previste dai livelli di inquadramento» stabiliti dal medesimo contratto: la sua valutazione va condotta «sulla base di criteri comuni, oggettivi e neutrali rispetto al genere, che tengono conto delle competenze, delle responsabilità e delle condizioni di lavoro nonché di qualsiasi altro fattore pertinente al lavoro o alla posizione specifici».

Nei contesti industriali, italiani e internazionali, si ritrova spesso lo stesso copione: retribuzioni costruite nel tempo per accumulo, attraverso negoziazioni individuali non tracciate, superminimi decisi caso per caso, progressioni fondate su consuetudini non scritte. Tutto ragionevole, sul momento; ma non propriamente difendibile nel nuovo contesto normativo.

La riforma impone un cambio di paradigma: non basta avere un sistema retributivo, occorre saperlo spiegare con criteri oggettivi, verificabili e neutri rispetto al genere. Si tratta, in sostanza, di documentare in un processo oggettivo e difendibile il buon senso che ha sempre ispirato le decisioni.

Un percorso in quattro tappe

Il percorso metodologico si articola in quattro fasi sequenziali.

La prima è l’analisi della situazione attuale. Ricostruire la retribuzione media per dipartimento e genere, distribuzione per quartile, gender pay gap medio e mediano, divario per categoria e per voci complementari e variabili. Dati che molte aziende non hanno mai aggregato in questa forma. Dati che, una volta messi in fila, raccontano storie spesso sorprendenti — e magari, qualche volta, scomode.

La seconda fase è il job grading: definire il valore di ogni ruolo attraverso criteri espliciti e ponderati — competenze tecnico-professionali, complessità, responsabilità, relazioni, impatto economico, condizioni di lavoro. Ogni fattore ha un peso, ogni ruolo riceve uno score, ogni score si colloca in un grade a cui corrisponde un range retributivo. Non è una complicazione burocratica: è lo strumento che permette di confrontare ruoli diversi per valore equivalente e di rispondere, dati alla mano, alla domanda della collaboratrice di cui sopra.

La terza fase è la policy retributiva: formalizzare le regole del gioco. Fasce retributive chiare e criteri di posizionamento in ciascuna fascia e verifiche periodiche di coerenza. Una policy retributiva non elimina la discrezionalità manageriale, ma la incornicia in criteri che reggono all’esame esterno.

La quarta fase è la comunicazione: interna verso i lavoratori, che acquisiscono il diritto di richiedere informazioni sui livelli retributivi medi per genere delle categorie di pari valore; esterna verso le autorità, attraverso il reporting periodico previsto dalla norma.

Cosa significa essere pronti

La trasparenza retributiva non è una formalità da assolvere con un report annuale. È un cambio strutturale nel modo in cui le aziende gestiscono e documentano le proprie scelte retributive.

Chi ha già una job architecture solida, una policy retributiva formalizzata e dati strutturati per grade e genere, troverà nel D.Lgs. 96/2026 un’occasione per valorizzare il lavoro già fatto. Chi invece ha costruito il proprio sistema retributivo per prassi non formalizzate e sedimentate nel tempo, potrà cogliere questa opportunità per costruire una struttura che regala trasparenza e fiducia, ma che richiede metodo, dati e tempo.

Nei prossimi appuntamenti di questa serie si affronteranno i due piani: che cosa fare subito — le urgenze normative con scadenze ravvicinate — e che cosa costruire nel tempo, per rendere il sistema retributivo non solo conforme, ma davvero robusto.

Questo è il primo di tre articoli dedicati al tema della Trasparenza Retributiva. Nei prossimi appuntamenti affronteremo i temi di: “cosa fare subito” e “costruire per durare”.