Pay transparency: obblighi e novità

Euren InterSearch, alla luce del recente Decreto Legislativo 96/2026, ha deciso di promuovere un’iniziativa informativa volta a fare chiarezza sugli obblighi normativi e sui principali strumenti di gestione su cui le aziende dovrebbero lavorare. L’iniziativa nasce a seguito del grande riscontro avuto all’evento organizzato il 18 giugno scorso presso la sede di Pininfarina.

L’articolo che segue è un approfondimento del tema, scritto direttamente dai due relatori dell’evento: Avv. Luca Fazzini, Partner di Leading Law, e Giovanni Scanavacca, Managing Partner di Centro Helda.

Trasparenza retributiva: costruire per durare

I primi due articoli di questa serie hanno seguito una logica necessariamente urgente: capire la norma, fotografare la situazione, avviare i cantieri più immediati. Questa terza parte cambia prospettiva. Non si tratta più di capire cosa fare entro le prossime scadenze, ma di cosa diventa l’organizzazione quando decide di prendere sul serio la trasparenza retributiva, non come adempimento, ma come scelta.

Perché la trasparenza retributiva è anche uno specchio. Quando un’azienda costruisce una job architecture, formalizza una policy retributiva e definisce criteri espliciti di progressione, scopre inevitabilmente qualcosa di sé: sulla coerenza delle proprie scelte organizzative, sulla cultura manageriale, sul modo in cui le decisioni vengono prese e, fino a ieri, non venivano spiegate.

La job architecture come infrastruttura organizzativa

Una job architecture costruita per rispondere alla norma ha un effetto collaterale prezioso: diventa la mappa dell’organizzazione. Ruoli classificati, pesati e collocati in una gerarchia di valore non servono solo a calcolare il gender pay gap, servono a ragionare su carriere, successioni, piani di sviluppo, politiche di acquisizione dei talenti. Aziende che oggi non hanno questa struttura la costruiranno sotto la pressione della compliance: scopriranno che avrebbero dovuto farlo prima, per ragioni che nulla hanno a che fare con la norma.

Il suggerimento è quindi di non trattare il job grading come un progetto a sé, da chiudere e archiviare. È un’infrastruttura che va mantenuta, aggiornata, usata. Ogni volta che nasce un ruolo nuovo, ogni volta che un’organizzazione si ristruttura, la mappa va aggiornata. Chi lo farà con continuità avrà uno strumento di governo; chi lo farà una volta sola per obbligo, si ritroverà tra qualche anno nella stessa situazione di partenza.

Il ruolo dei manager cambia

La trasparenza retributiva sposta sui manager un onere che prima non avevano, o che potevano ignorare: dover spiegare e difendere le proprie scelte retributive. Perché questo collaboratore è in fascia alta del range e quell’altro no. Perché la progressione di uno è stata più rapida. Perché un aumento è stato concesso in un caso e non in un altro.

Non è un onere banale. Richiede che i manager abbiano criteri chiari, che li conoscano, che sappiano applicarli e comunicarli. Significa che la formazione manageriale dovrà includere, stabilmente, la dimensione retributiva, non come tecnicismo HR, ma come competenza di leadership. Le aziende che lo faranno scopriranno che la conversazione retributiva, quando è fondata su criteri espliciti, non è più temuta né evitata: diventa uno strumento di gestione.

Il “piani di rientro”: quando i conti non tornano

La diagnosi retributiva potrà rivelerà gap che non si sapeva di avere, o che si preferiva non misurare. Alcuni saranno spiegabili e difendibili; altri no. Per questi ultimi, serve un piano di rientro: graduale, sostenibile economicamente, ma concreto e documentato.

Il D.Lgs. 96/2026 non impone tempi stringenti per la correzione dei gap storici, ma li rende visibili; e una volta visibili, ignorarli diventa una scelta rischiosa, sia sul piano del contenzioso individuale sia su quello reputazionale. Un piano di intervento correttivo ben costruito non è una resa: è la dimostrazione che l’azienda ha misurato, ha capito e sta agendo. È esattamente il tipo di documentazione che, in caso di contestazione, fa la differenza.

Comunicare per costruire fiducia

La norma impone obblighi di comunicazione: verso i lavoratori che ne fanno richiesta e verso le autorità attraverso il reporting periodico. Ma le aziende che si limiteranno ad assolvere l’obbligo perderanno un’occasione.

Spiegare ai propri collaboratori come funziona il sistema retributivo, come sono costruiti i grade, cosa determina il posizionamento nel range, quali criteri guidano le progressioni, non genera aspettative incontrollabili: genera fiducia. La percezione di equità, nelle organizzazioni, dipende meno da quanto si guadagna in assoluto e molto di più dal fatto di capire perché si guadagna quello che si guadagna. Le aziende che sapranno comunicare con chiarezza su questi temi avranno un vantaggio competitivo che non si misura con i KPI di compliance, ma si sente nel clima organizzativo.

L’impatto sulla talent attraction

L’obbligo di indicare la retribuzione o la relativa fascia nei bandi di selezione cambierà il posizionamento delle aziende sul mercato del lavoro. Chi ha range retributivi ben costruiti e coerenti con il mercato potrà comunicarli con trasparenza e trarne vantaggio competitivo. Chi non li ha, o li ha ma non reggono al confronto, si troverà esposto in un momento, quello della selezione, in cui la prima impressione conta.

Non è un tema da affrontare in emergenza: è uno di quelli su cui vale la pena lavorare con anticipo, allineando le fasce retributive alle rilevazioni di mercato e costruendo una narrazione coerente dell’offerta complessiva: retribuzione, benefit, sviluppo, cultura.

Oltre la conformità

La trasparenza retributiva imposta dalla norma è un punto di partenza, non un punto di arrivo. Le aziende che la tratteranno come un adempimento da chiudere si troveranno tra qualche anno a rincorrere la prossima scadenza. Quelle che la useranno come occasione per costruire un sistema retributivo davvero fondato su criteri oggettivi, comunicabile e difendibile, avranno trasformato una pressione esterna in un vantaggio organizzativo.

La luce che la norma accende sui sistemi retributivi può essere scomoda. Ma è la stessa luce che, una volta accettata, permette di vedere meglio e di governare con maggiore consapevolezza.