Pay transparency: obblighi e novità

Euren InterSearch, alla luce del recente Decreto Legislativo 96/2026, ha deciso di promuovere un’iniziativa informativa volta a fare chiarezza sugli obblighi normativi e sui principali strumenti di gestione su cui le aziende dovrebbero lavorare. L’iniziativa nasce a seguito del grande riscontro avuto all’evento organizzato il 18 giugno scorso presso la sede di Pininfarina.

L’articolo che segue è un approfondimento del tema, scritto direttamente dai due relatori dell’evento: Avv. Luca Fazzini, Partner di Leading Law, e Giovanni Scanavacca, Managing Partner di Centro Helda.

Trasparenza retributiva: cosa fare subito

Quando molti anni fa fui considerato meritevole di essere inserito in un programma di incentivazione, chiesi al mio responsabile sulla base di quali criteri sarebbe stato calcolato il mio bonus. La risposta fu: “lei lavori bene, vedrà che rimarrà soddisfatto”.

Era un’altra epoca. Ma il meccanismo che quella risposta incarnava — l’asimmetria informativa come strumento di gestione — ha resistito a lungo, e in molte organizzazioni resiste ancora. Il D.Lgs. 96/2026 lo smonta per via normativa, come illustrato nel primo articolo di questa serie. La domanda che si pone adesso è più concreta: da dove si comincia?

Le prime cose da fare, senza aspettare

La tentazione, di fronte a una riforma strutturale, è quella di aspettare che il quadro si consolidi: le circolari, le prassi, la giurisprudenza. È una tentazione alla quale resistere, perché il reporting periodico ha scadenze future, ma la norma è già in vigore: il lavoratore può già oggi chiedere informazioni sui livelli retributivi medi per genere, le clausole di riservatezza sui compensi non sono più opponibili, e il contenzioso individuale su gap ingiustificabili non aspetta le prossime scadenze.

La prima cosa da fare è quindi la diagnosi retributiva: aggregare i dati retributivi per genere, categoria, dipartimento, quartile. Non è un’operazione complessa sul piano tecnico, ma richiede che i dati esistano in forma strutturata e interrogabile. Molte aziende scoprono in questa fase che i dati ci sono, ma sono dispersi tra sistemi diversi e non immediatamente comparabili. Meglio scoprirlo adesso che quando arriva una richiesta.

La seconda urgenza è verificare l’esistenza e lo stato di una job architecture. Se non esiste, va costruita: è il cantiere più importante da aprire subito, perché tutto il resto — range retributivi, criteri di posizionamento, confronto per valore equivalente — dipende da essa. Se esiste ma non è aggiornata o non copre tutti i ruoli, va rivista e completata.

La terza verifica riguarda i superminimi individuali e la loro distribuzione per genere. Sono la voce che storicamente ha generato le maggiori differenze retributive individuali e, pur essendo esclusi dal perimetro del reporting obbligatorio ai sensi del D.Lgs. 96/2026, restano rilevanti sul piano del contenzioso individuale, dove il perimetro di confronto è più ampio.

La quarta cosa da fare è controllare le clausole di riservatezza nei contratti individuali. La norma le rende nulle nella misura in cui impediscono al lavoratore di divulgare la propria retribuzione ai fini del confronto retributivo. Chi ha clausole di questo tipo nei propri contratti standard deve saperlo; e deve sapere che non potrà farle valere.

La quinta urgenza è predisporre una procedura per gestire le richieste individuali di informazione. Il diritto del lavoratore di chiedere dati sui livelli retributivi medi per genere delle categorie di pari valore è esercitabile da subito. Arrivare impreparati a questa richiesta, senza dati aggregati, senza una procedura, senza sapere chi risponde e in che tempi, è un rischio evitabile.

Infine, occorre verificare le soglie dimensionali che determinano gli obblighi di reporting periodico: 150 dipendenti dal 2027, 100 dal 2031. Chi è vicino a queste soglie deve tenere d’occhio non solo il numero attuale, ma la traiettoria di crescita.

Il filo che tiene insieme tutto

Queste verifiche non sono adempimenti separati: sono i nodi di un unico filo. La diagnosi retributiva non si legge bene senza una job architecture. La job architecture non basta senza una policy retributiva che la colleghi ai range. La policy non regge senza criteri espliciti di posizionamento. E niente di tutto questo serve se non c’è una procedura per gestire le richieste individuali quando arrivano.

Chi affronta questi passaggi in sequenza, con metodo, si accorge che non sta solo rispondendo a un obbligo normativo: sta costruendo qualcosa che sarebbe dovuto esistere già. La norma ha solo reso urgente ciò che era già necessario.

Nel prossimo appuntamento di questa serie sposteremo la prospettiva: dalle urgenze immediate alle scelte organizzative di medio periodo, quelle che trasformano la conformità in vantaggio competitivo.