Agentic AI: la domanda non è più se usarla, ma come ridisegnare il lavoro

Negli ultimi due anni molte organizzazioni hanno provato l’intelligenza artificiale, avviato progetti pilota, investito in nuove tecnologie. I risultati sono stati a macchia di leopardo: alcuni team hanno guadagnato efficienza, altri hanno perso fiducia nei risultati, certi processi sono diventati più veloci e altri più difficili da governare. Il report “Designing work in the age of agentic AI” di Top Employers Institute parte da qui. Una pulse survey condotta a marzo 2026 mostra che circa il 31% di chi ha risposto usa già forme di agentic AI e il 41% prevede pilot o implementazioni entro l’anno, un dato in linea con McKinsey, dove il 23% dichiara di avere un sistema agentico in qualche area aziendale e un ulteriore 39% sta sperimentando. L’adozione è quindi iniziata. Il punto, ora, è ridefinire processi e flussi di lavoro, e lo studio si basa sull’osservazione di quasi 2.500 organizzazioni certificate in 131 Paesi.

Primo principio: progettare per fiducia, chiarezza e adozione

Più attività passano all’AI, meno conta ciò che la tecnologia sa fare e più conta come le persone la capiscono e se se ne fidano. Secondo Upwork, il 96% dei senior leader è convinto che le nuove tecnologie miglioreranno le prestazioni, ma quasi la metà dei lavoratori non sa come ottenere questi miglioramenti. Per questo l’adozione va progettata: serve chiarezza su cosa fa il sistema, su cosa ci si aspetta dalle persone e sull’affidabilità dello strumento. Il 40% delle aziende Top Employers valuta di continuo le proprie implementazioni, guardando a benessere, soddisfazione, sviluppo delle competenze e qualità del flusso di lavoro, e il 38% coinvolge i dipendenti nelle discussioni sull’etica dell’AI, così che le persone non subiscano il cambiamento ma abbiano voce su come viene introdotto.

Secondo principio: aggiornare assunzione, formazione e retribuzione

La vera sfida non è inserire qualche competenza nuova, ma capire come cambiano ruoli, prestazioni e pianificazione della forza lavoro. Dal mercato arriva un segnale chiaro, perché le competenze in ambito AI sono scarse e molto richieste. Ancora più importante è ciò che accade dentro le organizzazioni: il 70% sta già preparando l’intera forza lavoro al cambiamento, non solo un gruppo di esperti. Le lacune però ci sono. Solo il 61% ha un processo formalizzato di pianificazione strategica della forza lavoro e appena il 41% considera più scenari futuri. Se si pianifica su ruoli stabili e domanda prevedibile, diventa difficile capire da dove arrivi davvero la capacità e dove nascano i nuovi punti critici. E poiché il risultato dipende sempre più da come una persona combina le proprie capacità con i sistemi che la circondano, anche retribuzione, riconoscimento del valore ed equità vanno ripensati.

Terzo principio: l’etica come infrastruttura

Per Top Employers l’AI etica non è una dichiarazione di valori, ma un sistema di governance che sostiene fiducia, responsabilità e scalabilità. Dentro ci stanno rischio informatico, pregiudizi, spiegabilità, benessere dei dipendenti e il modo in cui le persone vivono concretamente l’AI nel lavoro di ogni giorno. Il 65% delle aziende Top Employers dichiara di adottare pratiche di implementazione responsabili e il 62% ha framework formali per l’etica dell’AI. Chi ce l’ha ha più probabilità di valutare come funziona la collaborazione tra persone e AI, di coinvolgere i dipendenti e di investire nella preparazione dell’intera forza lavoro.

Cosa fanno le organizzazioni più avanzate

La ricerca individua tre elementi ricorrenti. Il primo è la costruzione condivisa delle regole: HR, IT e operations si allineano su come si usa l’AI, dove sono i limiti e come si prendono le decisioni, bilanciando risultati aziendali e impatto sulle persone. Il secondo è la valutazione dell’impatto nel tempo e non solo al momento del lancio, perché valore, costi e cambiamento del lavoro emergono dopo i primi guadagni di efficienza. Il terzo è guidare con i valori oltre che con i processi, spiegando come e perché si usa l’AI e promuovendo l’adozione con trasparenza.

Cosa significa per le imprese

L’agentic AI non è più solo un tema tecnologico, ma una questione di leadership e di organizzazione. È un terreno che incrocia da vicino il lavoro di Euren: capire quali competenze esistono davvero in azienda e quali mancano grazie al mapping, valutare con l’assessment la capacità delle persone di lavorare accanto a sistemi intelligenti, accompagnare il cambiamento con percorsi di sviluppo e di change management, ed essere in grado di individuare i leader che sanno guidare questa transizione. Come conclude il report, la sfida per gli HR leader non è inseguire l’innovazione, ma renderla comprensibile, governabile e significativa per chi lavora.