Innovazione radicale, il vero freno è la cultura organizzativa

Non c’è innovazione radicale senza una cultura organizzativa adeguata. È la tesi che Susann Fiedler, professoressa di Business and Psychology alla Vienna University of Economics and Business, ha portato ad Alpha Innovation Live, la conferenza annuale del NOI Techpark di Bolzano. Il punto di partenza è un pregiudizio diffuso, quello per cui le persone sarebbero prudenti per natura e vadano accompagnate con pazienza. Per Fiedler la questione è un’altra: quanto le aziende sono capaci di incentivare l’innovazione. In Italia, e in genere in Europa, l’attenzione è forte sulla prestazione e sulla corretta esecuzione delle attività. Ma innovare significa fare le cose in modo nuovo, e dove non esiste una risposta giusta si vive per definizione in una condizione di ambiguità, difficile da accettare soprattutto da adulti.

Il peso dell’outcome bias

Fiedler ha poi spiegato perché giudicare solo dal risultato sia rischioso. Quando un’iniziativa va bene, si tende a dedurre che la decisione di partenza fosse giusta. Ma in ambiti incerti una scelta può essere corretta nel merito e finire male per fattori sopravvenuti, oppure il contrario. Valutare soltanto l’esito espone quindi a giudizi sbagliati e limita la capacità di decidere. A questo si aggiunge un’abitudine molto umana: le persone evitano i rischi e preferiscono adattarsi al sistema piuttosto che mettere in gioco la propria posizione.

Celebrare gli errori da cui si impara

Se è il sistema a frenare certi comportamenti, il punto è cambiare il sistema. Quante organizzazioni permettono di dire apertamente di aver sbagliato? Quante bloccano chi ha paura di agire in modo diverso? Per Fiedler il valore della sperimentazione sta in ciò che si impara, e imparare dovrebbe essere il vero obiettivo delle imprese, oggi concentrate quasi solo sui risultati. Il suggerimento pratico riguarda i manager: davanti a un’iniziativa fallita, la domanda giusta è che cosa si è imparato, non che cosa è andato storto. Non basta chiedere alle persone di essere più innovative, bisogna lasciarle esplorare, separare le buone decisioni dai buoni risultati e accettare che le opinioni cambino. Interpellato sulla propria realtà, il pubblico della conferenza si è collocato vicino al punto di equilibrio: risposte quasi equamente divise tra focus sul core business e libertà di esplorare (48% e 52%), con una leggera inclinazione verso sperimentazione e apprendimento (56% contro 44%) rispetto all’avversione al rischio.

Il caso Durst: le idee, ogni venerdì

Nel confronto che è seguito, Harald Oberrauch, presidente di Technicon AG, ha dichiarato di non condividere del tutto l’impostazione, perché a suo avviso non vale allo stesso modo per i processi consolidati, e di collocarsi lui stesso a metà strada tra core business e innovazione. La sua esperienza in Durst, passata dalle apparecchiature per camera oscura ai sistemi di stampa digitale industriale e oggi in espansione verso produzione digitale, automazione e manifattura avanzata, racconta una cultura costruita con metodo. Ogni venerdì c’è un confronto aperto per raccogliere idee. Quando qualcuno ne porta una, si verifica sul campo se esiste una domanda reale di mercato. E chi vuole avviare un percorso di innovazione, in logica di spin off, può contare su un budget dedicato.

Spazi, decisioni e strutture

Jelena Spanjol, direttrice dell’Institute for Innovation Management della LMU di Monaco, ha spostato la discussione su un piano più strutturale. Dove nasce l’innovazione radicale? In uno spazio fisico, come un’aula dedicata o un luogo fuori dall’impresa, oppure digitale, con piattaforme per raccogliere idee. A questo si aggiungono come si prendono le decisioni e se esiste una figura di riferimento, magari un Chief Innovation Officer. Su quest’ultimo punto Oberrauch ha una visione opposta: nelle sue organizzazioni non c’è una figura dedicata, perché l’innovazione deve stare nella testa di tutti. C’è però un comitato di tre persone che valuta le idee, e secondo la sua esperienza i risultati migliori sono arrivati quando i membri non la pensavano allo stesso modo.

Cosa significa per le imprese

Una cultura che premia l’apprendimento cambia anche il modo di scegliere e sviluppare i leader. Gli spunti emersi a Bolzano toccano da vicino il lavoro di Euren: valutare con l’assessment come un manager reagisce all’errore e all’incertezza, costruire percorsi di sviluppo che allenino il coraggio di sperimentare, accompagnare con il change management le organizzazioni quando la cultura va ripensata, e cercare con l’executive search leader capaci di guidare in contesti ambigui. Come ricorda la stessa Fiedler, all’innovazione non servono persone che fanno sempre la cosa giusta, ma persone con il coraggio di fare.